Как управлять корпоративным племенем

Начните чек-ин с вопросов, которые всех пугают и потому вот-вот сорвутся с языка. В каждом случае они напрямую связаны с конкретным конфликтом, поэтому примеры здесь привести сложно. Например, для ситуации неудавшегося слияния, в котором обе компании были враждебно настроены друг к другу, это может быть вопрос «Что вас лично не устраивало в сотрудничестве за последние два года и каковы ваши минимальные ожидания от себя и других в следующем году?». Или, скажем, на повестке дня напряженная дискуссия о расовом разнообразии в организации; тогда можете спросить «Что вы думаете о том, почему мусульмане и люди с бикультурным происхождением не смогут работать в нашей организации как следует?».
Объясните правила чек-ина и удостоверьтесь, что слушаете внимательно, не тяготея ни к одной из сторон, так чтобы у вас получилось подвести итоги, учтя все точки зрения. И не забудьте первым пройти чек-ин. Это момент, когда вы можете быть самим собой, без внешнего лоска. В то же время позаботьтесь о том, чтобы ясно дать всем понять: вы хотите услышать мнение каждого.
3. Разговор у костра на повышенных тонах
После чек-ина выявится много спорных моментов. Скорее всего, конфликт сразу выйдет на поверхность. (А возможно, для этого придется поговорить подольше.) Управляйте разговором. Спросите у присутствующих, что они хотят сказать в связи с чек-ином. Кто разделяет высказанную точку зрения, а кто смотрит на ситуацию совсем по-другому? Продолжайте в том же духе, пока не выявятся противоположные мнения. Предложите обсудить их, но по-другому, не повышая друг на друга голос. Используйте для этого вышеописанные шаги.
Шаг А. Определите правила. Что нам нужно, чтобы разговор в отношении этой темы/конфликта продолжился?
Шаг Б. Выскажите всё! Метод глубинной демократии предлагает очень много способов осуществить этот шаг. В конфликтной ситуации выберите один из них, заявив о противоречии, и пригласите каждого встать на одну из сторон. Середины нет, придется выбрать. В любой момент можно перейти на другую сторону, объяснений тут не нужно. Это не дебаты, не палата общин, где есть победитель и проигравший. Мы хотим узнать, в чем заключается правда обеих сторон. Одна из сторон начинает. Ее представители вербально нападают на другую и объясняют, что плохого в ее идеях. Вторая сторона слушает. Как только речь закончена, приходит очередь нападать ей. Теперь слушает первая. Как только всё сказано, мы повторяем процесс снова и снова несколько раз, пока обе стороны не выскажутся исчерпывающе. Руководя разговорами на повышенных тонах, мы иногда применяем амплификацию: усиливаем все голоса или только те, которым это требуется. Эту технику нужно использовать осторожно, она требует умения и тренировки.
Шаг В. Что вас задело? Выясните для себя, что вас задело из всего сказанного вами и другими, и подумайте, почему именно это так вас затронуло. Что это для вас значит? Почему из всего сказанного именно это для вас так важно? Что из сказанного нашло отклик внутри вас? Что это о вас говорит? Уделите время рефлексии, а потом пусть каждый выскажет свои соображения остальным по принципу чек-ина. (Мы не начинаем нового разговора, а только слушаем друг друга.)
Шаг Г. Решение. Вернитесь к изначальному вопросу – причине этого разговора. Как мы теперь его воспринимаем? Что требуется разрешить? Какие договоренности нужно заключить? Обсудите это вместе.
4. Кульминация
Кульминация может происходить в разные моменты такого разговора. Каждый этап разговора завершается кульминацией, разрядкой, а затем следует новый виток. После шага А возможен разговор. После шага Б приходит эмоциональная разрядка и в то же время возникает вовлеченность. Шаг В обычно становится самой мощной кульминацией, если вы ищете перемирия. В этот момент люди видят друг друга без масок, отбросив стереотипы и клише. Здесь достигается единство, здесь делятся мнениями и чувствами, которые сначала были глубоко спрятаны. В этот момент часто меняется атмосфера разговора, крик прекращается, а люди снова обретают способность слушать друг друга. Между ними образуется настоящее взаимопонимание, они вновь осознают, сколько у них общего в интересах и потребностях, несмотря на различия. На последнем этапе начинается разговор, который изначально скрывался за криком. Появляется удивительное чувство, и люди начинают о чем-то договариваться, желая прекратить конфликт. Иногда решительно, иногда осторожно и постепенно.
 
5. Тушение костра
Разговоры на повышенных тонах оставляют сильное эмоциональное впечатление. Люди, которые изначально едва ли хотели говорить друг с другом или слушать «противника», многое узнают друг о друге, в том числе на глубинном уровне. Выделите достаточно времени на чек-аут. Вот подходящие вопросы для него:
● С какими эмоциями и мыслями вы уходите со встречи?
● Тяготит ли вас еще что-то – эмоция или мысль, которые вы воспринимаете острее, чем надо? Расскажите о них, и пусть они останутся здесь.
● Хотите ли вы попросить прощение у другой стороны за что-то еще?
6. Наведение порядка и анализ
Обсудите с руководителями, как каждый из участников пережил собрание. Для них самих этот опыт тоже может оказаться болезненным. Сохранять нейтралитет, оставаясь полным сострадания ко всем сторонам конфликта, – непростая задача. Тщательно проведите чек-аут друг с другом, например с помощью таких вопросов: «Что вас затронуло?», «Когда вы утратили нейтралитет?», «Что вы узнали о себе, наблюдая за этим конфликтом?», «Что вы в следующий раз сделаете по-другому?».
  
Литература
 
Brandsma, B. (2016). Polarisatie – Inzicht in de dynamiek van wij-zij denken. Schoonrewoerd: BB in Media.
Eilperin, J. (2016). “White House Women Want to Be in the Room When It Happens.” The Washington Post, 13 September 2016.
Kleivan, I. (1971). “Song Duels in West Greenland – Joking Relationships and Avoidance.” Folk 13; 9–25.
Kramer, J. (2014). Jitske Kramer over verbinding door Deep Democracy.  https://www.youtube.com/watch?v=24yvSE6rUVc.
Kramer, J. (2015). Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Lewis, M. (2008). Inside the No – Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.
Lewis, M. (2015). TEDx Capetown. Mining the Gold of Conflict.  https://www.youtube.com/watch?v=FsFz1H447kk.
Lewis, M. (2015).Conflict Matters Conference.  https://www.youtube.com/watch?v=S5PAuXF7dLk.
  
14
 
Просить прощения – сэппуку, Япония
   
14.1. А у вас такое бывало?
 
Вы готовы провалиться под землю. До глубины души сожалеете о принятом решении и хотели бы повернуть время вспять. Вы стыдитесь случившегося и чувствуете вину за то, как все обернулось. Возможно, вы поступили так не специально, по незнанию и от неумелости. А может быть, хотя бы самую малость все же сознавали, что делали? Вы спрашиваете себя, в какой момент еще можно было изменить ситуацию к лучшему. Но сейчас слишком поздно. Выбран не тот продукт, продажи упали, план строительства неверен, уволены не те люди, начата совсем не та кампания, стены окрашены не в тот цвет – короче говоря, у вас и окружающих сплошные проблемы. А их решение стоит денег, энергии, пота, страданий и надежд.