Как управлять корпоративным племенем

в. Обмен коллективной мудростью
Сначала фасилитатор разговора у костра просит участников некоторое время подумать и сформулировать свое мнение. Затем приходит время поделиться коллективной мудростью. Все выслушивают точку зрения всех желающих высказаться. Каждый начинает свою речь с объяснения своей роли. Он выходит в середину и берет «жезл говорящего» или микрофон. Так можно избежать ситуаций, когда его будут перебивать. Говорящий обращается к руководителю, и суть его речи заключается не в том, чтобы завязать дискуссию. Люди говорят столько, сколько необходимо. В определенный момент все «заканчивается». Закончились мнения или (как принято на Западе) закончилось время.
Фасилитатор разговора у костра постоянно проверяет, услышал ли вождь все мнения, нуждается ли в дальнейших высказываниях. Он может подать сигнал, если считает, что каких-либо точек зрения не хватает, участники осторожничают, увиливают от прямого ответа или каким-то другим способом не говорят всю правду.
4. Кульминация
Кульминация африканского народного собрания – это само решение. Фасилитатор разговора у костра просит руководителя сказать, какую пользу он получил от этого и что дальше собирается делать в отношении поднятой темы.
Иногда лидеру нужно время, чтобы осмыслить все услышанное, и поэтому он хочет взять небольшой перерыв на размышления. Мы называем это так: вождь «принимает душ». Фасилитатор разговора у костра ограждает его от воздействия участников. На этом этапе не может быть и речи, чтобы они лоббировали собственные интересы. Конечно, руководитель может взять с собой кое-кого из мудрых людей (например, содиректоров). Фасилитатор в любом случае сопровождает вождя и помогает принять мудрое решение, задавая следующие вопросы:
● Что вас тронуло во всем только что сказанном?
● Что вас удивило?
● Какое вы примете решение?
● За чем вы еще будете наблюдать (решение для дальнейшего обдумывания)?
● Что вы не будете делать, но хотите об этом сказать, чтобы участники знали: вы их услышали?
Важно, чтобы лидер принял в этот момент несколько серьезных решений. Так на месте становится ясно, что он вправду задействует энергию и вклад участников. Для успеха разговора у костра существенно то, каким образом сообщается о решении. Важно, чтобы вождь произнес яркую речь, поблагодарив участников, отдав им должное и призвав вместе работать над будущим.
Харизматичный руководитель:
● слушает головой и сердцем;
● обсуждает итоги собрания с нужными людьми;
● понимает, что его тронуло;
● рассказывает об этом;
● прислушивается к мнениям участников;
● не реагирует на манипуляции или попытки лоббирования;
● принимает настоящее решение, а не просто подводит итог, обобщая сказанное;
● упоминает о том, что он не собирается делать, но обдумает в будущем;
● произносит вдохновенную речь;
● искренне благодарит участников.
Фасилитатор разговора у костра произносит заключительную речь. Он тоже благодарит «народ» – участников, обозначает, что вождь принял решение, и говорит, что теперь все вместе будут его реализовывать. Он желает каждому удачи в воплощении решения, просит поддерживать вождя и придерживаться принятого решения. Так он повышает шансы на успешную реализацию и дает понять, что лоббирования и дальнейшего обсуждения не будет.
Затем фасилитатор снова дает слово руководителю и после того, как тот резюмирует все сказанное во время собрания, возвращается на свое место.
 
Глубоко демократичные решения
 
Во время обсуждения у костра в африканских народных собраниях, созданных по принципу кготлы, центральное положение занимает вождь с его вопросом. Он выслушивает мнение каждого, но в конечном счете решение принимается авторитарно. Другой вид разговора у костра, когда задействуется мнение меньшинства и сила всего коллектива, – это «глубинная демократия». Эта теория разработана Мирной и Грегом Льюис в ЮАР после ее выхода из Содружества наций в поисках формы демократического обсуждения во время крупных национальных забастовок и вспышек насилия в высококонфликтных регионах. В рамках этой глубоко демократической формы принятия решения голосование начинается только после того, как услышаны все точки зрения. Большинством голосов решают, как поступить, не забывая спросить меньшинство, чего ему не хватает, чтобы присоединиться к большинству. Метод разговора у костра с использованием принципов глубинной демократии подробно описан в книге «Глубинная демократия – мудрость меньшинства», написанной Итске Крамер.
  
5. Тушение костра
Не только вождь глубоко впечатлен произошедшим, узнал что-то новое и принял решение благодаря тесному сотрудничеству членов народного собрания – это все верно в отношении всех участников. Завершая собрание, фасилитатор разговора у костра может, например, сказать: «Не только … (имя руководителя) многое сегодня услышал, понял, был впечатлен происходящим, принял решение. Мы все это сделали. Найдите время и подумайте об этом. Вполголоса поговорите с тем, кто рядом. Если у кого-то еще есть желание высказаться, сделайте это сейчас. А теперь пришло время сесть в круг и обменяться короткими фразами или лишь парой важных слов, выходя при этом в центр. Не надо возвращаться к фазе принятия решения; цель в том, чтобы все участники поделились своим собственным решением или пережитыми чувствами, а не оказывали снова влияние на лидера. Для этого уже слишком поздно».
6. Наведение порядка и анализ
Фасилитатор разговора у костра обсуждает произошедшее с самим руководителем и приближенными коллегами, человеком, фиксировавшим информацию, и организаторами собрания. Важно, что у лидера на этом этапе появляется возможность выпустить пар. Только что было принято важное решение, и теперь перед ним стоит серьезная задача – воплотить его. Помогите ему обдумать, как это сделать. Что нужно обсудить применительно к организации и кому что поручить? Фасилитатор еще раз отмечает, что на собрании важна сама роль участника, а не то, кто именно что сказал. Если руководитель поражен, чрезмерно рад или зол на одного из участников, то фасилитатор разговора у костра просит ничего с этим не делать. Укажите ему, что подобного мнения, скорее всего, придерживались несколько человек, но не высказали его. Далее следует анализ произошедшего. Был ли вопрос поставлен правильно? Полезными ли оказались советы? Присутствовали ли у костра все, кто должен? Как мы проведем такое мероприятие в следующий раз и кого пригласим? А затем, наверняка уставшие, но, будем надеяться, что довольные, вы разойдетесь.
  
Литература
 
Hooft, L. van (2012). De kracht van Afrikaans denken. Zaltbommel: Thema.
Kramer, J. (2014). Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Lewis, M. (2008). Inside the No – Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.
Liefde, W. de (2015). African Tribal Leadership voor managers, 2e dr. Deventer: Vakmedianet.
Moumakwa, P.C. (2012). The Botswana Kgotla system: a mechanism for traditionalconflict resolution in modern Botswana: Case study of the Kanye Kgotla. University of Tromsø.
  
8
 
Слияния и поглощения – свадебная церемония, Лас-Вегас
   
8.1. А у вас такое бывало?
 
И вот принято решение объединиться. Но к этому моменту нужно все тщательно подготовить. Разобраться с финансами, юридическими подводными камнями, ответить на сложные вопросы и избавиться от всех сомнений касательно возможного сокращения рабочих мест, изменения логотипов и продуктовых линеек, переезда отделов и т. д. Иногда вас прямо-таки переполняет энергия, но порой просто хочется оставить все как есть. Или возникает раздражение: кажется, что партнер бездельничает и затягивает процесс. В любом случае процесс слияния приносит много забот и стресса.