Мудрость: как отличать важное от громкого и жить без самообмана

Джоан Дидион называла писательство «враждебным актом». Она имела в виду, что литератор пытается «заставить другого человека увидеть вещи глазами писателя, пытается навязать ему свою идею, свою картину мира». Но еще точнее выразился Кейнс, назвав писательство «атакой мысли на безмыслие».
Мы сражаемся с собственными дикими мыслями, с чужими предубеждениями, со всеми прочими идеями и соблазнительными фактами. Для победы необходимы созерцание и ясность. Мы не заставим других увидеть то, что сперва должным образом не осмыслили сами.
  
Можно ли поручить это искусственному интеллекту? Или литературному негру? Может быть — но тогда пропадет весь смысл.
Мы думаем, пока пишем. По сути, мы не в состоянии закончить предложение, не доведя мысль до конца. Мы взвешиваем противоположные идеи в паузах между ударами по клавишам, перо становится нашим третьим глазом. Это необязательно проза — поможет и рисунок, а диаграмма позволит взглянуть на проблему по-новому.
На странице проступают закономерности. Переписывая отрывок или цитату, мы ощущаем, как настоящая гениальность и озарение проходят через разум и пальцы; мы пропускаем через себя каждое слово, взвешивая и постигая мудрость.
Мы видим то, чего не замечали раньше. А принимая правки и замечания со стороны, видим еще больше, ведь редактура — это своего рода допрос; процесс очищения и оттачивания мысли, способ привести в порядок то, что мы хотим сказать.
Неважно, опубликуем ли мы текст; неважно, что подумает аудитория. Главная работа совершалась в самом процессе.
«Каждая моя книга, — размышлял Мертон, — это зеркало моего характера и моей совести».
Мы пишем, чтобы правильно мыслить. Чтобы понять, что мы чувствуем и знаем… и кто мы такие.
  
Соберите свой совет директоров
 
Коммод должен был стать великим правителем.
До него правили пять хороших императоров подряд. Его отец Марк Аврелий был мудр и терпелив, воплощая в себе все, чего можно желать от предшественника и от родителя.
Так что же пошло не так?
Мы не знаем точно, как сын философа умудрился все так испортить, что был убит (причем гладиатором — в реальной жизни [166]), а его статуи снесены. Марк Аврелий по себе знал, какая это невыполнимая задача — занять место великого человека, но сделал все, чтобы не только подготовить сына, но и оставить ему команду, необходимую для успеха.
«Коммоду было девятнадцать лет, когда умер его отец, — писал историк Кассий Дион, живший при Коммоде, — оставив ему множество опекунов, среди которых были лучшие люди сената. Но их советы Коммод отверг». Марк с восхищением отмечал, что его отчим Антонин «был независтлив и уступчив к тем, кто в каком-нибудь деле набрал силу — в слоге, скажем, или в законах осведомлен, нравах, еще в чем-нибудь» [167], — и эти советники помогали ему раскрыть потенциал и принимать лучшие решения. Коммод не сумел последовать примеру Антонина, и это дорого обошлось и ему самому, и римскому народу.
Нерон, как оказалось, лишь еще одна строфа той же печальной песни.
Первые годы его правления прошли вполне успешно — ведь он прислушивался к советам выдающегося военачальника Секста Афрания Бурра и философа Сенеки. В период, известный как quinquennium Neronis («пятилетие Нерона»), Нерон слушал наставников, советовался с ними при принятии важных решений и мирился с ограничениями своей власти. Но со временем император уверился в собственной исключительности и гениальности и стал все больше полагаться на инстинкты и эмоции.
Известная скульптура Эдуардо Баррона изображает разговор Сенеки и Нерона. По языку тела императора — по тому, как он развалился в кресле, накинув капюшон, по его угрюмому, скучающему лицу — видно: ему и невдомек, что напротив сидит один из мудрейших людей, когда-либо живших на свете. Он больше не юноша, не ученик. Он уже знает все, что, по его мнению, нужно знать. Он уже решил, что будет делать и что важно. Почему этот тип вечно такой серьезный? Почему он постоянно нудит?
Разумеется, Нерон потерпел крах: он погрузился в пучину бреда, паранойи и фантазий.
Не зря у компаний есть советы директоров. Не зря у глав государств есть кабинет министров. Не зря у спортсменов и актеров есть тренеры, менеджеры, агенты и советники.
Чтобы не закончить так, как Нерон или Коммод.
Плутарх понимал это. «Подобно тому как кормчие что-то делают своими руками, а что-то выполняют через помощников… и прибегают к содействию матросов, рулевых, начальников над гребцами… — так государственному мужу прилично уступать и другим участие в управлении, приветливо и благосклонно приглашая их на место для ораторов, и не тщиться направлять все дела города собственными речами, постановлениями и определениями, но, подобрав людей надежных и достойных, давать каждому из них поручение сообразно его способностям» [168].
Перикл обсуждал труднейшие решения с женой, философом Аспасией [169]. У американских президентов в дополнение к официальному кабинету нередко есть и «кухонный кабинет» — к нему обращаются за советом и свежим взглядом (а также за жесткой правдой, которую другие могут скрывать). Даже лучшие из нас не мудрее, чем наше окружение.
К 1953 году Эйзенхауэр давно перерос наставников. В мире оставалось не так уж много людей, способных указать президенту, как делать его работу или что ему нужно понимать. И все же Эйзенхауэр осознавал: именно на таком уровне власти требуются иные отношения с советом и консультацией.
Вот почему всего через несколько месяцев после избрания президент собрал группу политических экспертов и членов кабинета в так называемой Солнечной комнате (Соляриуме) Белого дома — застекленном помещении на третьем этаже с видом на Национальную аллею. Хотя он разбирался во внешней политике не хуже любого эксперта, его беспокоила стратегия страны в отношении Советского Союза. Эйзенхауэр разбил группу на три команды и дал им шесть недель на проработку различных стратегий национальной безопасности. Он распорядился не сотрудничать с остальными группами; напротив, президент хотел, чтобы сотрудники расходились друг с другом и представили самостоятельные, хорошо аргументированные политические рекомендации, из которых он мог бы выбирать.
Проект «Соляриум» стал упражнением в сосредоточенном независимом мышлении — совсем как тот разговор с Маршаллом ранее. Эйзенхауэр не хотел бездумно следовать допущениям предшественников; он заново переосмысливал важнейшие геополитические вопросы, ставки в которых были предельно высоки. В конечном счете решения предстояло принимать ему — но ему хватило мудрости сперва выслушать все возможные советы.
Каждому из нас необходимо выработать подобный подход к собственным проблемам — в жизни, бизнесе, на руководящих постах. Наставник — это хорошо, но важно также иметь свой круг. А на высшем уровне нам нужен совет директоров, который советует, консультирует, а порой одергивает и даже поправляет нас.
Это не формальность, а важнейшая практика, позволяющая постоянно учиться и совершенствоваться. На чей коллективный опыт вы опираетесь? Чьи связи и ресурсы привлекаете для решения своих проблем? Кто может сказать вам, что вы неправы? Кто может сказать, что вы ведете себя как идиот?
Советы директоров в компаниях Илона Маска, как и правления слишком многих других корпораций, славятся тем, что бездумно штампуют все, о чем бы он ни попросил, — даже если эти запросы неэтичны, безрассудны или продиктованы корыстью. Желаете купить компанию, которую основали ваши кузены? [170] Желаете взять из кассы кучу денег, чтобы купить социальную сеть? Желаете постить в «Твиттер» все, что взбредет в голову? Желаете пустить на щепки целые правительственные агентства? Отличная идея, босс! Может быть, это то, чего Маск хотел, но уж точно не всегда то, что ему было нужно.